Voor de IMD Business School coach ik deelnemers aan het programma Strategy Execution met de vertaalslag van de theorie naar de context van hun organisatie.
Het blijft altijd interessant om tijdens die gesprekken met senior managers te ontdekken dat de strategie en het (niet) implementeren van deze strategie twee gescheiden processen lijken te zijn binnen organisaties.
Veel strategie-uitvoeringsprocessen mislukken omdat wat vaak als “nieuwe strategieën” wordt gepresenteerd, in werkelijkheid geen strategieën zijn.
Consultants komen binnen, doen hun werk en documenteren de nieuwe strategie in een PowerPoint-presentatie en een omvangrijk rapport. Er worden bijeenkomsten georganiseerd, werknemers wordt verteld dat ze hun gedrag moeten veranderen, balanced scorecards worden herformuleerd en budgetten worden gereserveerd om initiatieven te ondersteunen die passen bij de nieuwe strategie. En dan gebeurt er niets.
Een belangrijke reden voor het gebrek aan actie is dat “nieuwe strategieën” vaak helemaal geen strategieën zijn. Een echte strategie omvat een duidelijke reeks keuzes die definiëren wat het bedrijf gaat doen en wat niet.
Veel strategieën worden niet geïmplementeerd, ondanks de grote inspanningen van hardwerkende mensen, omdat ze geen reeks duidelijke keuzes vertegenwoordigen.
Veel zogenaamde strategieën zijn in feite doelen. “We willen nummer één of twee zijn in alle markten waarin we actief zijn” is daar een van. Het vertelt je niet wat je gaat doen; het vertelt je alleen wat je hoopt dat het resultaat zal zijn. Maar je hebt nog steeds een strategie nodig om het te bereiken.
Anderen kunnen een paar prioriteiten en keuzes van het bedrijf vertegenwoordigen, maar ze vormen geen samenhangende strategie als ze gezamenlijk worden beschouwd.
Neem bijvoorbeeld “We willen de operationele efficiëntie verhogen; we richten ons op Europa, het Midden-Oosten en Afrika; en we gaan bedrijf X afstoten.” Dit kunnen uitstekende beslissingen en prioriteiten zijn, maar samen vormen ze geen strategie.
Zonder een duidelijke strategische richting is elk implementatieproces gedoemd te mislukken.
Een andere reden waarom veel implementatie-inspanningen falen, is dat leidinggevenden het zien als een puur top-down, tweestapsproces: “De strategie is gemaakt; nu implementeren we het.” Echter, een succesvol strategie-uitvoeringsproces is zelden een eenrichtingsverkeer van beslissingen van bovenaf.
Stanford professor Robert Burgelman zei ooit: “Succesvolle bedrijven kenmerken zich door het onderhouden van bottom-up interne experimenten en selectieprocessen, terwijl tegelijkertijd een van bovenaf gedreven strategische intentie wordt behouden.”
Volgens Burgelman heb je een duidelijke top-down strategische richting nodig hebt, maar dit zal alleen effectief zijn als je tegelijkertijd je werknemers in staat stelt om bottom-up initiatieven te creëren die binnen de grenzen van die strategische intentie vallen.
Burgelman sprak over Intel, toen het nog een bedrijf was dat zich richtte op het produceren van geheugenchips. Zijn top-down strategie was duidelijk: (1) aan de voorgrond staan van (2) halfgeleidertechnologie en (3) gericht zijn op de geheugenindustrie (niet toevallig een set van drie duidelijke keuzes).
Maar Intel implementeerde dit door ruime autonomie en gedecentraliseerde budgetten te bieden aan zijn verschillende groepen en teams, zodat werknemers konden experimenteren met initiatieven die deze strategische intentie tot leven konden brengen.
Veel van deze experimenten mislukten — ze werden “uitgeselecteerd”, in de terminologie van Burgelman — maar anderen werden succesvol. Een daarvan vormde de basis van de Pentium-microprocessor, die Intel zou veranderen in een van de meest succesvolle technologiebedrijven die de wereld ooit heeft gezien.
Het was de combinatie van een brede maar duidelijke top-down strategische richting en ruime bottom-up initiatieven die dit succes mogelijk maakten.
Een veelvoorkomende fout in het bottom-up implementatieproces is dat veel topmanagers de verleiding niet kunnen weerstaan om zelf de selectie te doen.
Ze bekijken de verschillende initiatieven die medewerkers voorstellen als onderdeel van het strategie-uitvoeringsproces en kiezen vervolgens degenen die ze het beste vinden.
In tegenstelling zouden topmanagers de verleiding moeten weerstaan om te beslissen welke projecten blijven bestaan of verdwijnen binnen hun bedrijven.
Strategie-implementatie vereist volgens Burgelman dat topmanagers het interne systeem van het bedrijf ontwerpen dat de selectie voor hen doet.
Het topmanagement van Intel, bijvoorbeeld, koos niet persoonlijk uit de verschillende initiatieven binnen het bedrijf, maar gaven afdelingsmanagers ruime autonomie om te beslissen aan welke technologie ze wilden werken.
Bronnen: https://hbr.org/2017/11/many-strategies-fail-because-theyre-not-actually-strategies en https://www.imd.org/strategy/se/strategy-execution-course/