Neurodiversiteit is een concept dat de variatie in menselijke hersenfuncties en cognitieve processen erkent als een normaal en natuurlijk onderdeel van de menselijke diversiteit. Het idee achter neurodiversiteit is dat verschillen in denken, leren en informatieverwerking niet noodzakelijkerwijs pathologisch zijn, maar variaties binnen het spectrum van menselijke cognitie. Dit omvat bijvoorbeeld autisme, ADHD, dyslexie en andere neurodivergente condities.
Het neurodiversiteitparadigma stelt dat deze variaties in cognitieve processen normaal zijn en geaccepteerd en gewaardeerd moeten worden. In plaats van deze verschillen te zien als stoornissen die genezen of gecorrigeerd moeten worden, moedigt het neurodiversiteitparadigma aan om de unieke sterke punten en bijdragen van neurodivergente individuen te erkennen en te ondersteunen.
Het concept neurodiversiteit werd eind jaren 1990 geïntroduceerd door de Australische socioloog Judy Singer. In 1999 werd de term verder gepopulariseerd door de Amerikaanse schrijver Harvey Blume, die in verschillende artikelen schreef over de positieve aspecten van neurodivergentie. Deze vroege pleitbezorgers benadrukten de noodzaak om de medische benadering, die neurodiversiteit als een reeks afwijkingen beschouwde, te vervangen door een sociale benadering die diversiteit en inclusie bevordert.
Er zijn inmiddels veel artikelen geschreven over hoe een betere manager of leider te worden voor neurodiverse medewerkers. Hoewel dit op het eerste gezicht een goede ontwikkeling lijkt, onthult deze situatie een onderliggend probleem: weinigen beschrijven hoe ze een betere werknemer kunnen zijn onder een neurodiverse leider.
Het probleem is dat neurodivergente individuen nauwelijks als gekwalificeerd worden gezien voor leiderschapsrollen. Volgens nieuwe gegevens van het Britse Office for National Statistics (ONS) is slechts 22% van de autistische personen in dienst. Er is een zorgwekkend niveau van discriminatie tegen neurodiverse mensen, waarbij 50% van de Britse managers aangeeft dat ze geen neurodivergente individuen zouden aannemen.
De werkwereld verandert snel en organisaties optimaliseren voortdurend hun processen om diversiteit en inclusie te waarborgen. De discussie rond het aannemen van neurodiverse individuen wordt nog steeds breed betwist en er wordt ten onrechte aangenomen dat neurodivergente mensen alleen gekwalificeerd zijn voor ondergeschikte, specialistische of geïsoleerde rollen.
Volgens Harvard Health Publishing beschrijft neurodiversiteit het idee dat mensen de wereld om hen heen op veel verschillende manieren ervaren en ermee omgaan; dat er geen “juiste” manier van denken, leren en gedragen is; en dat verschillen niet als tekorten moeten worden gezien. Door neurodiversiteit te integreren in leiderschapsteams kunnen organisaties profiteren van onbenut potentieel en andere voordelen.
Meerdere studies hebben aangetoond dat cognitieve diversiteit in teams direct leidt tot innovatie, creativiteit en probleemoplossend vermogen. Een rapport van McKinsey & Company suggereert dat diverse teams homogeen teams met 36% overtreffen in termen van winstgevendheid. Door gebruik te maken van neurodiversiteit en de unieke vaardigheden die het met zich meebrengt, kunnen bedrijven een cultuur van innovatie bevorderen die de algehele prestaties en concurrentiepositie van teams verbetert.
Een studie van Harvard Business Review vond dat teams met neuro minderheden, zoals ADHD of dyslexie, een sterker potentieel hadden om unieke ideeën en baanbrekende oplossingen voor problemen te creëren. Veel neurodiverse individuen bezitten uitzonderlijke cognitieve vaardigheden, met onderzoek dat de unieke sterktes benadrukt die gepaard gaan met aandoeningen zoals autisme en dyslexie. Deze aandoeningen gaan vaak gepaard met verbeterde patroonherkenning en geheugenvaardigheden die van groot voordeel kunnen zijn voor verschillende vakgebieden.
Onderzoek door Forbes wijst erop dat 35% van de ondernemers dyslectisch is, terwijl slechts 1% van de bedrijfsmanagers neurodivergent is. Divergent denken kan een nuttig hulpmiddel zijn voor zakelijk succes, dus waarom benutten meer bedrijven niet het potentieel van neurodiversiteit in hun leiderschapsteams?
Hoewel we neurodivergente publieke leiderschapsfiguren hebben zoals Greta Thunberg, Charles Schwab, Trevor Noah, Richard Branson en Elon Musk, worden ze vaak geprofileerd als uitzonderingen. We moeten collectief afstappen van deze perceptie en de unieke cognitieve vaardigheden die neurodiverse individuen bezitten overwegen. Door deze synergie kunnen bedrijven profiteren van meer uitgebreide besluitvormingsprocessen, geoptimaliseerde probleemoplossing en algemeen zakelijk succes en resultaten.
We zien steeds vaker prominente organisaties hun HR-praktijken hervormen om hen in staat te stellen effectief toegang te krijgen tot neurodivers talent en hiervan te profiteren. Om het significante potentieel en de uitkomsten van neurodiverse leiderschapsteams te illustreren, kunnen we enkele inspirerende casestudies en succesverhalen bekijken van SAP, Goldman Sachs, Google en Microsoft, tot EY, Ford, Dell Technologies en Deloitte onder anderen.
In 2013 lanceerde SAP het Autism at Work-initiatief om gebruik te maken van de kracht van neurodivergent talent bij het vergroten van wereldwijde innovatie en productiviteit. Dit heeft geleid tot een retentiegraad van 94% van neurodiverse individuen. Goldman Sachs lanceerde daarentegen zijn Neurodiversity Hiring Initiative in samenwerking met Specialisterne. De eerste virtuele klas van het programma was zeer succesvol en behaalde in 2020 een 100% aanbod- en acceptatiepercentage.
De investeringsbank JP Morgan lanceerde in 2015 haar Autism at Work-programma als een vierkoppige pilot en dit is snel gegroeid tot meer dan 150 medewerkers in acht landen. Binnen zes maanden waren de resultaten van het pilotprogramma substantieel, waarbij autistische medewerkers 48% sneller en bijna 92% productiever waren dan neurotypische collega’s.
Microsoft startte in 2018 zijn wervingsprogramma voor neurodiversiteit met een focus op het rekruteren en empoweren van mensen met autisme, ADHD en andere neuroontwikkelingsstoornissen. Volgens analyses van Microsoft heeft dit programma geleid tot verbeterde productiviteit en innovatie binnen de organisatie. IBM’s toegankelijkheids- en inclusief ontwerpsysteem is een pionier en bestaat uit medewerkers met verschillende handicaps, waaronder neurodiverse aandoeningen. Het team richt zich op het creëren van toegankelijke tools die nuttig zijn voor zowel IBM als zijn klanten.
Onderzoek ondersteunt het idee dat neurodiverse inclusieve teams en leiderschap betere resultaten opleveren. Om ervoor te zorgen dat leiderschapsteams minder homogeen zijn maar effectief neurodivergente individuen accommoderen, moeten bedrijven hun huidige HR-beleid en -praktijken herzien en zich richten op cultuur en omgeving om symbolische acties om diversiteit te tonen zonder daadwerkelijk inclusieve maatregelen te implementeren te vermijden die op de lange termijn schadelijk zullen zijn voor neurodivergente mensen.
Om effectief een neurodiverse inclusief leiderschapsteam op te bouwen:
1) Werk samen met neurodiversiteitsorganisaties: De meeste organisaties zijn geen experts op het gebied van neurodiversiteit. Onze casestudies zoals Goldman Sachs werkten samen met specialisten in de neurodiversiteitsector, wat leidde tot positieve resultaten.
2) Prioriteer systemische inclusie: Door barrières voor toegang te verwijderen, zoals functiebeschrijvingen en sollicitatieprocessen, en gelijke toegang tot groeimogelijkheden en leiderschap te waarborgen, kunnen organisaties de unieke sterktes en vaardigheden van neurodivergent talent volledig benutten.
3) Zorg voor loopbaanontwikkelingspaden: Neurodivergente werknemers hebben te maken met structurele barrières voor loopbaanontwikkeling als gevolg van ingebakken leiderschapsstereotypen en aannames over hun ambities. Werkgevers moeten samenwerken met neurodivergente werknemers om prestatie-doelen, interesses in vaardighedenontwikkeling en op maat gemaakte groeiplannen te identificeren.
4) Investeer in leiderschapsontwikkeling: Gebruik verschillende formele en informele professionele ontwikkelingsinstrumenten, zoals mentoring, coaching en educatieve mogelijkheden. Zorg ervoor dat neurodivergente medewerkers worden opgenomen in de leiderschapsontwikkelingsprogramma’s door middel van regelmatige talentbeoordelingen.
5) Incorporeer neurodiverse vertegenwoordiging: Zorg ervoor dat uw leiderschapsteam neurodiverse leden heeft, hetzij door actief op zoek te gaan naar neurodiverse kandidaten, hetzij door bestaande medewerkers de kans te geven hun leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen.
Het bevorderen van neurodiversiteit in leiderschap is essentieel voor bedrijven om uit te blinken en een concurrentievoordeel te behouden. Het creëren van een inclusief leiderschapsteam gaat niet alleen om het vervullen van een sociale verantwoordelijkheid, maar ook om het benutten van onbenut potentieel dat innovatie en groei kan stimuleren.
Bron: https://www.weforum.org/agenda/2023/08/neurodiversity-how-to-create-inclusive-leadership-team/ en https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1059601120987293?casa_token=1Z_7ZUEGRNcAAAAA%3ABvWi2ylvmSmZBxnI4AV4e5w_35E5SWXEOvxvaJxI6nyNtWR2qnO7Pz0tuvyIFSILus1VrcvNjrs
Foto: Kyle Glenn, Unsplash