Zo af en toe verzorg ik het vak Business Ethiek voor studenten. Ik maak dan vaak gebruik van de Enron casus en de documentaire The Smartest Guys in the Room.
Enron was een Amerikaans energiebedrijf dat uitgroeide tot een van de grootste energiehandelaren en elektriciteitsproducenten in de wereld. Het bedrijf was betrokken bij de handel in elektriciteit, natuurlijk gas, pulp en papier, en andere basisproducten.
Op zijn hoogtepunt was Enron een van de meest bewonderde bedrijven in de Verenigde Staten, bekend om zijn innovatieve bedrijfsmodellen en baanbrekende benadering van de energiemarkt.
Enron won de prijs van het tijdschrift Fortune voor ‘Amerika’s meest innovatieve bedrijf’ zes jaar op rij en de Financial Times kende Enron de prijs voor ‘energiebedrijf van het jaar’ toe in 2000.
De relatie van Enron met business ethiek is echter vooral bekend vanwege het schandaal dat in 2001 aan het licht kwam en leidde tot het faillissement van het bedrijf. Dit schandaal is een van de meest beruchte voorbeelden van massale bedrijfsfraude en corruptie in de geschiedenis.
De kern van het Enron-schandaal was het systematisch en doelbewust manipuleren van financiële verslagen om de financiële gezondheid van het bedrijf beter voor te stellen dan deze in werkelijkheid was.
Door het gebruik van complexe boekhoudkundige trucs, speciale doelvennootschappen en partnerships om schulden en verliezen buiten de balans te houden, wist Enron jarenlang investeerders, analisten en de regelgevende instanties te misleiden.
In relatie tot business ethiek staat Enron symbool voor het belang van ethisch leiderschap, integriteit, en transparantie in het bedrijfsleven.
Het toont aan hoe de afwezigheid van ethische normen en waarden, gecombineerd met een cultuur die slecht gedrag beloont en geen verantwoordelijkheid eist, kan leiden tot catastrofale gevolgen, niet alleen voor het bedrijf zelf maar ook voor zijn werknemers, aandeelhouders, en de bredere gemeenschap.
Enron is een voorbeeld van de vele verhalen van bedrijfsschandalen waarbij sommige organisaties een gevoel van superioriteit vertonen – de visie dat succes onvermijdelijk is en falen onmogelijk – dat hun cultuur kan vormen.
Onderzoekers hebben dit fenomeen, bekend als hybris, doorgaans op individueel niveau onderzocht en vindt zijn oorsprong in de Griekse mythologie, die de opkomst en ondergang van verschillende figuren met overdreven trots en zelfvertrouwen beschreef.
Vroeg onderzoek theoretiseerde en vond dat hoogmoedige leiders hun vermogen om waarde uit overnames te halen overschatten en daardoor te veel betalen voor deze overnames.
Meer recentelijk hebben wetenschappers een positieve relatie aangetoond tussen de hoogmoed van leidinggevenden en het nemen van risico’s door organisaties en bedrijfsinnovatie, maar een negatieve relatie met maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Tot op heden heeft onderzoek zich vooral gericht op de rol van hybris bij leiders. De auteurs van dit artikel hebben onderzoek uitgebreid door te theoretiseren hoe hoogmoed zich door de gehele organisatie kan ontwikkelen en een collectieve cultuur kan worden.
Als leidinggevenden hoogmoedig kunnen worden, beweren de auteurs, kunnen ook anderen binnen organisaties hoogmoedig worden. Zij betogen daarom dat hybris zich kan ontwikkelen tot een collectieve, op organisatieniveau gerichte houding.
Voortbouwend op dit idee ontwikkelen de auteurs van dit artikel het construct van hoogmoedige organisaties, dat zij definiëren als een langdurige collectieve houding gekenmerkt door overdreven trots en vertrouwen in de organisatie.
Als een organisatorisch construct, vormt organisatie hybris gedragingen die worden aangedreven door leden door de gehele organisatie in plaats van individuele beslissingen die hoogmoed van leiders kenmerken.
Eenmaal ontwikkeld beïnvloedt organisatie hybris belangrijke strategische uitkomsten, zoals (1) hoe externe stakeholders de organisatie waarnemen, (2) hoe insiders externe stakeholders behandelen, en (3) de relatie tussen interne stakeholders – voornamelijk tussen werknemers en senior management.
Elk van deze uitkomsten heeft kritische strategische implicaties voor organisaties en hun management.
Organisatie hybris kan leiden tot polarisatie van stakeholders, waarbij sommigen “fans” worden en anderen “haters” van de organisatie. Verder suggereren de auteurs dat organisatie hybris kan leiden tot onverschilligheid of agressie tegenover externe stakeholders, afhankelijk van of de organisatie hen als een bedreiging ziet.
Afsluitend vragen de onderzoekers zich af of nieuwe ondernemingen die snelle groei en publieke adoratie ervaren meer vatbaar zijn voor de ontwikkeling van hybris, een potentiële duistere kant van publieke ‘verheerlijking’ die langdurige implicaties kan hebben.