De website Statista geeft aan dat de gemiddelde leeftijd van een nieuwe CEO 54 jaar is. Op dezelfde website staat dat de gemiddelde leeftijd is gestegen van 46 in 2005. Misschien biedt dit enig bewijs dat boomers niet graag de touwtjes uit handen geven. Maar het is uiteindelijk onvermijdelijk dat de millennial CEO in opkomst is.
Volgens recente internationale studies van American Express, Deloitte en PricewaterhouseCoopers heeft dit consequenties voor de aansturing van organisaties. Met een nieuwe generatie CEO’s die als ruimdenkend, tolerant en ambitieus worden omschreven wordt alles anders en vooral menselijker. Volgens deze onderzoeken wordt er in de ideale werkweek van de c-level millennial meer tijd besteed aan het bespreken van nieuwe ideeën en werkwijzen, aan coaching en mentorschap, en aan de ontwikkeling van hun leiderschapsvaardigheden.
Waar traditionele CEO’s de neiging hebben om zich tot elkaar te wenden voor ondersteuning lijken de millennial-executives meer open te staan voor andere soorten ondersteuning en voor ideeën van alle niveaus binnen en buiten het bedrijf. Daarnaast hebben millennial-executives van nature het vermogen om officiële afspraken informeel maar professioneel te houden. Ze worden ook eerder gezien in een ‘smart casual’ garderobe dan in iets formeels. Een millennial-executive lijkt minder geïnteresseerd in de bijbehorende statussymbolen van hun baan en meer in het werk zelf in relatie met hun privé leven.
Echter, diezelfde generatie wordt er ook vaak van beschuldigd narcistisch, wantrouwend, ongeduldig en angstig te zijn. Dit zijn geen eigenschappen die velen van ons associëren met stabiel, bekwaam en vertrouwd leiderschap. Het is geen verrassing dat de toekomstige millennial CEO deze aanzienlijke reputatieschade met zich meedraagt.
George Orwell zei ooit: “Elke generatie stelt zich voor dat ze intelligenter is dan degene die eraan voorafging, en wijzer dan degene die erna komt.” Bewijs van Orwells wijsheid is gemakkelijk te vinden. Verwijder de publicatiedatum van een artikel en kijk of je de generatie kunt raden. Een lid van welke generatie beweerde bijvoorbeeld: “Ik wil een baan waarin ik mijn ding kan doen en ontdekken wat uniek aan mij is”? Welke generatie vind persoonlijke waarden belangrijker dan status en willen daarom dat hun organisaties zouden bijdragen aan “een betere maatschappij”?
Deze specifieke citaten verschenen in publicaties uit de jaren zestig en zeventig en beschreven de ‘coming of age’ van de babyboomers. Ze hadden net zo goed vandaag kunnen verschijnen in een artikel over millennials. Het is wat ik beschreef in mijn proefschrift.
Volgens het IBM Institute for Business Value zijn er geen betekenisvolle verschillen tussen boomers, GenXers en millennials met betrekking tot carrièredoelen zoals de wens om een positieve impact te hebben op hun werkgever, werken met diverse mensen, werken waar ze passie voor hebben, balans tussen werk en privé, en hun leiderschapsstijlen.
De uitdaging waar millennials voor staan – aantonen leiding te kunnen geven aan een organisatie – is er een die leidinggevenden van elke voorgaande generatie hebben moeten overwinnen. De wereld waarin millennials het moeten realiseren, is echter heel anders. Het bereik, het volume en de hardnekkigheid van ongedisciplineerde sociale media-inhoud heeft het merk van de generatie beschadigd.
Nate Bennett in Forbes geeft aan dat een nauwkeurige beschrijving van een millennium zoals ze er vandaag de dag uitziet niet noodzakelijk een voorspelling is van wat ons te wachten staat. Dit komt omdat veel van wat we weten over de generatie is gebaseerd op leeftijdsgebonden factoren. Leeftijdseffecten zijn van voorbijgaande aard; naarmate individuen volwassen worden, vervagen dergelijke kenmerken en worden ze vervangen door nieuwe.
Om deze reden zijn beschrijvingen van millennials van in de twintig en dertig waarschijnlijk slechte voorspellers van de werkgerelateerde houding en gedragingen die ze zullen vertonen als ze vijftig en zestig zijn. Het kan daarom zinvoller zijn onze aandacht te richten op factoren die kenmerkend blijven voor millennials: factoren die periode- en cohorteffecten weerspiegelen.
Periode- en cohorteffecten vormen een generatie tijdens de opvoeding en blijven in de loop van de tijd bestaan. Wanneer een samenleving bijvoorbeeld een oorlog, een recessie of een sociale beweging doormaakt, heeft de ervaring invloed op haar leden voor de rest van hun leven (een periode-effect). Omdat de ervaring verschillend is voor mensen in verschillende levensfasen, kan de precieze impact op elke generatie verschillend zijn (een cohorteffect).
Tegenwoordig maken mensen van alle leeftijden een wereldwijde pandemie en recessie door. Deze gebeurtenissen die begin 2020 begonnen creëren periode- en cohorteffecten die voor de rest van hun leven gevolgen zullen hebben voor iedereen. De manier waarop deze effecten vergelijkbaar zijn voor baby boomers, generatie X, millennials en generatie Z vertegenwoordigen een periode-effect; de manier waarop de effecten verschillen, is een voorbeeld van een cohorteffect.
Millennials hadden het moeilijk om hun carrière te beginnen tijdens de recessie van 2008. Nu we de recessie van 2020 zijn ingaan zijn ze klaar om leidinggevende functies over te nemen. Hoe zullen deze dubbele economische gebeurtenissen, ervaren toen ze zich in kritieke fasen van hun carrière bevonden, hun leiderschapsstijl beïnvloeden? Om millennial executives te begrijpen moeten we de impact op werkgerelateerde houding en gedrag begrijpen van periode-effecten, zoals de gevolgen van de smartphone, alomtegenwoordige wifi en sociale media, evenals cohorteffecten, zoals hoe het is om aan het begin van het millennium twintiger te zijn – Y2K te slim af te zijn, maar niet de dot-com-crash.
Bennett adviseert Millennials die een C-suite-rol ambiëren na te denken over hoe de tijd waarin ze zijn opgegroeid een relatie heeft met hun werkelijke en waargenomen leiderschapspotentieel. Ten slotte moeten degenen die verantwoordelijk zijn voor het begeleiden van leiders van de volgende generatie zich ook concentreren op de juiste dingen – periode- en cohorteffecten – bij het beoordelen van hoe ze kunnen investeren in de ontwikkeling van leiders.