In mijn proefschrift From artist-as-leader to leader-as-artist beschouw ik het beeld van hedendaags leiderschap en de wortels ervan. Via de lens van moderne managementteksten onderzoek ik de link tussen het hedendaagse managementjargon en de artistieke kritiek van de avant-garde bewegingen uit de jaren 1950, new-age ideeën en het tegenculturele activisme van de jaren ‘60.
Vervolgens wordt er managementtaal gegenereerd waarin de figuur van de kunstenaar het model wordt voor de moderne leider: charismatisch, visionair, intuïtief, flexibel, creatief, samenwerkend, bereid om risico’s te nemen en sterk in netwerken.
Sinds deze ideeën doordrongen tot organisaties in de jaren ‘70 is de cyclus van managementjargon versneld. Tientallen jaren aan managementhypes heeft taal gecreëerd die vol zitten met holle woorden en evenzo holle rituelen. We kennen het inmiddels als ‘bullshit’, of zoals Scott Galloway het noemt ‘yogababble’.
Het is een veelvoorkomende term en heeft de interesse gewekt van de academische wereld. Onderzoek hiernaar wordt Bullshitologie genoemd.
In organisaties beschrijft ‘bullshit’ een situatie waarin communicatie binnen een organisatie wordt gekenmerkt door geen rekening te houden met de waarheid.
Dergelijke communicatie kan schriftelijk (zoals brieven, e-mails en rapporten), verbaal (zoals gesprekken, vergaderingen en interviews) of visueel (zoals grafieken, diagrammen en video’s) zijn. ‘Bullshitting’ verschilt van liegen: terwijl een leugenaar bewust onjuiste informatie geeft, communiceert een ‘bullshitter’ zonder rekening te houden met de waarheid.
‘Bullshitters’ zijn vooral gericht op misleiden en overweldigen van mensen, nemen beslissingen zonder bewijs en gebruiken vage taal vol jargon en verheerlijkte uitdrukkingen om hun agenda door te drukken.
Onderzoek suggereert dat de sociale omgeving van een organisatie die ‘bullshitting’ normaliseert en gemakkelijk toestaat, ook ‘bullshitters’ aanmoedigt. Technologische vooruitgang heeft ook bijgedragen aan ‘bullshitting’, zoals software die managers in staat stelt om misleidende grafieken te presenteren of social media platforms die een hulpmiddel bieden voor het verspreiden van onzin.
Spicer suggereert in zijn artikel Playing the Bullshit Game: How Empty and Misleading Communication Takes Over Organizations dat mensen eerder bullshit verkondigen wanneer de sociale of professionele verwachtingen om een mening te hebben hoog zijn en wanneer de persoon die bullshit vertelt verwacht dat de waarheid van hun uitspraken zonder tegenspraak wordt geaccepteerd.
Met andere woorden, mensen kunnen het gevoel hebben dat iets verzinnen veiliger of lonender is dan zeggen: ‘Ik weet het niet’, vooral als hun leidinggevenden ook regelmatig bullshit produceren en verspreiden.
Op vergelijkbare wijze legt Spicer uit dat bullshit verkondigen op de werkvloer een sociale praktijk is. Het kan een vereist ’taalspel’ zijn om erbij te horen, zaken gedaan te krijgen en de eigen positie te versterken. Dit gedrag signaleert op zijn beurt aan anderen om bullshit te verspreiden om dergelijke beloningen te verkrijgen.
Tenslotte, claimt Spicer, zijn mensen eerder geneigd de uitspraken van een persoon die goed kan praten maar geen antwoord geeft op een vraag meer te accepteren dan die van iemand die minder goed uit zijn woorden kan komen maar de vraag wel beantwoordt.