Eerder schreef ik over de Volkswagen limousine Phaeton, een auto die ooit de titel “de beste auto ooit gebouwd” kreeg. Deze titel was gebaseerd op het feit dat het een behoorlijk indrukwekkende machine was, gemaakt met meer dan 100 gepatenteerde functies die allen specifiek waren de Phaeton. De Phaeton deelde ook een platform met de Bentley-modellen Continental GT en Continental Flying Spur. Dit platform was exclusief ontworpen voor de Phaeton en de Bentley Continental. Je zou verwachten dat zo’n auto een verkoopsucces moet zijn. Echter, de Phaeton werd een commerciële flop.
De geestelijk vader van de Phaeton, de toenmalige CEO van Volkswagen, Ferdinand Piëch zag een auto voor zich die alle andere toplimousines in de schaduw moest stellen. De eisen die gesteld werden door Piëch waren zo hoog, dat een deel van de medewerkers van de ontwikkelingsafdeling dacht dat het onmogelijk zou zijn er aan te voldoen. Daarnaast voorzag men een imagoprobleem, voor de prijs van een Phaeton koos men liever een Mercedes-Benz S-klasse of BMW 7-serie in plaats van een ‘dure Passat’ was de gedachte. Piëch wilde niet luisteren naar de ‘tegengeluiden’ en zette door. Critici namen vrijwillig ontslag, anderen werden ontslagen of overgeplaatst naar een ander project. Piëch ging zelfs nog een stap verder. Hij zorgde ervoor dat de Phaeton geassembleerd werd in een speciale “transparante fabriek” in Dresden. In dit glazen gebouw konden voorbijgangers het productieproces van een Phaeton zien (in de fabriek worden nu de elektrische e-Golf gebouwd). Klanten hadden zelfs de mogelijkheid om hun eigen auto langs de productielijn te zien rijden. Uiteindelijk draaide de Phaeton voor Volkswagen uit op een verlies van € 28.000 per verkocht exemplaar. Critici gaven de schuld aan de leiderschapsstijl van Piëch.
Deze leiderschapsstijl was volgens velen gedreven door het negeren van cruciale informatie die verontrustend was of niet in zijn belang. Brengers van dit soort informatie werden benaderd op een agressieve en intimiderende manier. Kenmerkend voor deze cultuur is dat ‘details’ worden gedelegeerd naar een lager niveau binnen de organisatie terwijl succes wordt toegeschreven aan hoger management. Hoger management houdt er niet van om gedetailleerde instructies te geven aan ondergeschikten. De officiële reden hiervoor is om de autonomie van ondergeschikten te maximaliseren; de onderliggende reden lijkt te zijn om vervelende details te kunnen negeren en het voorrecht om later te kunnen zeggen dat men er geen kennis van had. Volgens verschillende analyses is deze door Piëch gecreëerde cultuur uiteindelijk verantwoordelijk voor het Volkswagen emissieschandaal in 2015, ook bekend als ‘dieselgate’.
Het is deze cultuur die volgens Mats Alvesson and Andree Spicer in hun boek ‘The Stupidity Paradox’ past bij veel organisaties. Door de vele onzekerheden, tegenstrijdigheden en ronduit onlogische claims die binnen organisaties voorkomen te negeren kan men ervoor zorgen dat alles relatief vlot verloopt. Gemak en (ongeschreven) regels overtreffen ongemakkelijke waarheden. Dit kan echter catastrofale gevolgen hebben. Wanneer men tegenstrijdigheden of inconsistenties gaat negeren, ontstaat er een ‘broedplaats’ voor fouten. Of in het meest ‘gunstige’ geval ontstaat er een kloof tussen retoriek en realiteit. Cynisme en disengagement volgen, niet alleen binnen de organisatie, maar ook bij andere belanghebbenden zoals klanten, leveranciers, partners, investeerders en toezichthouders. De voorwaarden voor grotere problemen kunnen zich ontwikkelen. Je hoeft in dit geval alleen maar even te denken aan de ‘toeslagenaffaire’.
Tot slot, niet alleen medewerkers van Volkswagen merkten de consequenties van het leveren van tegengeluiden. Toen de CEO van Audi America, Axel Mees, kritische geluiden liet horen over de Phaeton werd hij op aandringen van Piëch ontslagen.